接管余仁生28年今天卸职 余义明要仁泽众生代代传承

 

余东旋(图正中)1941年过世时,名下财产不少变卖出去,拥有的房地产平分给13个儿子,导致公司股权被大幅稀释。(余仁生提供)
余仁生在新加坡的第一家分店,位于牛车水一带的桥南路。(余仁生提供)
余义明(左三)和公司股东于2000年出席余仁生的挂牌上市仪式。(余仁生提供)

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本地中药行老字号余仁生迎来首位家族外掌舵人。余氏家族第四代传人余义明今天卸下集团总裁职务,由营运总裁梅明恭接任。今年70岁的余义明在卸任前接受《联合早报》专访,畅谈他接管家族生意28年来的心路历程,并分享今后的人生规划。

 

余义明有70多个堂兄弟,但在28年前,“余仁生”这块金字招牌差点因后继无人而陷入绝境。

那时,从未受过中医药培训,甚至中文字也懂得不多的余义明硬着头皮站了出来,为这个百年老字号带来转机,也就此改变了自己的人生轨迹。

许多人都知道余义明喜爱音乐,曾有媒体报道他的理想是做流行歌手,但他受访时明确否认:“那太不切实际了,其实我小时候最向往的职业是飞机工程师,但后来也觉得在新加坡没什么出路,就放弃了。”

余仁生寓意仁泽众生

生长于企业家庭,余义明小时候对余仁生的印象,是一家又老又旧、中药味浓烈的店铺,他从没想过有一天会接管这门生意。

余仁生由余义明的曾祖父余广在1879年创办。当时,他从广东佛山南下马来亚霹雳州谋生,眼见当地华人矿工受鸦片荼毒,便开设了一家小药铺,决心以中药解救矿工。这家药店名为“余仁生”,寓意“仁泽众生”。

后来,他的独子余东旋继承父业,不仅将余仁生网络扩展到新加坡、香港和中国大陆,也凭借锡矿和橡胶种植业务发家致富,在新加坡和马来西亚商界打响名堂。

1941年,余东旋过世时名下财产不少变卖出去,拥有的房地产业也平分给13个儿子,导致公司股权被大幅稀释,一时间群龙无首,各自为营。

同辈都没进家族企业

余义明的父亲余经文不是长子,是家中的第七个儿子。他不鼓励儿子进入家族企业,因为这个大家庭内部政治相当复杂,其他叔伯都不乐见“其他人的孩子”从家族生意中获益。

“和其他家族企业后代都有‘铁饭碗’相比,我们这代没有一个人能从家族生意中分得一杯羹。虽然没有人明说,大家都心知肚明。”

受这条潜规则限制,余义明这一代“义”字辈兄弟,当年没有一个人进入家族企业。1971年从伦敦大学法学专业毕业后,余义明先后在零售、电脑和证券等多个行业工作了18年。加入余仁生前,他与人合伙经营一家商业咨询公司。

卸任后要当中药业大使

再过几天,余义明就要庆祝70岁生日,这也是促使他决定在10月卸任的另一个重要原因。

“我要步入人生的下一个阶段,是时候做出一些改变。幸运的话,我还有20年时间保持活跃,做一些想做的事,譬如多出门旅游、和年轻企业家交流。我儿子今年结婚,我也准备好升级当祖父了!”

虽然不再是集团总裁,但余义明仍是余仁生的非执行主席。用他的话说,就是“想上班时还有一个办公室可去”。他也希望能成为余仁生和本地中药业的大使,发挥更大作用。

“我们需要在新加坡和国际展开宣传教育工作。我希望今后花更多时间传播更多关于公司和行业的消息,改变外界对中药行业的偏见。”

临危请命成第四代传人

在这期间,余仁生业务继续发展壮大,1973年在本地股市挂牌,由余义明的叔叔余经钺管理。到了上世纪80年代末,年届古稀的余经钺决定退休,但公司内部却找不到合适的接班人。眼看这个百年老字号可能因为后继无人而遭到变卖,余义明自告奋勇接管余仁生。

他说:“这是承载家族名号的生意,如果就这样消失,实在令人难过。我想看看能为这门生意做些什么。虽然我没有中药领域的知识,但此前18年在各个领域的工作经验,让我对自己的管理能力更有信心。”

1989年底,余义明加入余仁生担任总经理。作为首个入主家族企业的第四代,他很快感受到了其他家族成员的不满。短短三个月后,他的几名叔伯联手把公司股权脱售给建筑与房地产发展公司林增控股。

还没大展拳脚,就遭到当头一棒,对余义明无疑是巨大的打击,但他也从危机中看到转机,即今后不必再与家族成员斡旋,只需和一名大股东交涉。

整合新马香港业务

幸运的是,林增控股只看重余仁生旗下的房地产资源,对发展中药兴趣不大,余义明得以继续掌管余仁生的业务。

1993年,林增控股决定脱售余仁生股权。余义明在几位堂兄弟支持下,花了2100万元回购祖业。三年后,他再向其他家族成员收购香港业务,把余仁生在新加坡、香港和马来西亚的业务合并重组,由统一的股东和管理层领导。

采企业模式经营中药业

中药行业在当时被视为夕阳产业,但在国外生活多年的经验,却让余义明意识到这个传统产业的无限潜能。

他说:“我发现西方国家正兴起一股天然医药潮,消费者开始从西药转向天然保健品,我认为这股潮流一定会传到亚洲。既然余仁生在中药方面有丰富知识和悠久历史,我们只要善用这些资源,就能让中药行业与时并进。”

余义明顺应时代变化,大刀阔斧地对公司进行现代化改造,在产品包装和经营方式上都推陈出新,满足现代消费者的需求。

快速设分店主动出击

为让更多消费者接受中药产品,余仁生大胆地改变推行了100多年的产品包装法,包括将各种中草药按比例调配为药材汤包或茶包,为顾客免去自行抓药炖煮的麻烦。

此外,余义明也改变等待顾客上门的被动经营模式,通过设立分店主动出击。1992年起,集团快速增设分店,余仁生连锁店不仅设在购物中心和组屋区,还首开先例地进驻樟宜机场,把本地中药产品打造为旅客们钟爱的伴手礼。

在公司管理和生产方面,余仁生也采用现代企业模式,改变旗下分店各自为政的营运模式,采用统一采购方式,并在马来西亚和香港设立制药厂,把中药生产过程自动化,大大提高生产效率和产品质量。

短短数年间,这家中药行一扫传统行业的沉沉暮气,变得青春焕发。余仁生的发展速度,甚至超出余义明的意料。

余义明接管公司时,年营收约为300万元,他为自己定下目标,要在15年内让公司年营收达到2000万元。“2000年,我们在新加坡交易所上市时,公司年营收已经突破5000万元了。”

股权集中持有要走得长远

如今,余仁生在全球拥有300多家分店,年营收达3亿6000万元。虽然公司业务蒸蒸日上,但散落在多名家族成员间的股权,仍是余义明解不开的心结。

70年代中期,余义明的父亲曾试图联合另一名兄弟整合家族内部股权,但对方不久后就离世,计划因此中断。20年前,香港余仁生公司更因为股权分散,出现兄弟反目争夺控制权的乱象。

截至去年10月,余义明和三名堂兄弟的家庭共持有超过六成的公司股份。他担心如果这些股份被各家后代进一步稀释,未来仍可能因股东利益冲突引发内部纠纷。

“我们需要寻找一个将家族成员持股制度化的方法,让公司的管理不受情感因素左右,才能帮助余仁生走得更长远。”

经过一番内部协商,余氏家族的股权最终由余义明和堂弟余义生集中持有。与此同时,管理层也联合私募基金腾望资本(Tower Capital Asia)把公司私有化。去年10月,在新交所挂牌15年的余仁生正式除牌。

余仁生私有化后,更加积极地推进业务转型和人事调整。今年7月,集团任命营运总裁梅明恭为候任总裁。余义明说,梅明恭加入集团时间虽短,但表现亮眼,得到董事会一致认可。他期待对方把跨国公司的管理经验带入余仁生,协助集团拓展区域版图。

56岁的梅明恭今年3月刚加入余仁生,此前先后在飞利浦电器和亚太酿酒厂等跨国公司担任市场部和管理层职务。加入余仁生前,他是服饰品牌Levi Strauss亚太区总裁。

长子余在启任余仁生贸易香港董事总经理

余义明的四个子女中,只有长子余在启四年前加入公司,目前担任余仁生贸易香港董事总经理。不过,余义明认为,余在启只有32岁,还需要更多时间证明自己的实力。他也建议家族企业接班人先在别处历练一番,丰富阅历后再加入公司。

“我没有要求在启接管余仁生,即便他最后没有加入公司,我也不会担心。我们一定会找到合适的接班人,即便这名接班人是来自公司外部也不要紧。”

余义明在余仁生的28年,也是这家老字号从传统走向现代,从家族管理迈向制度化的28年。回想起当前的险境,余义明释然地说,如今的企业文化和行业形象都今非昔比,余仁生不是非得传给余家人管理,外界专才也不再对中药行业敬而远之。他强调,余家人在这个家族企业中最重要的职责,就是确保公司“仁泽众生”的理念和文化能够代代传承。即便有一天家族成员不再积极参与公司管理,其他投资者也能延续这样的企业文化。

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