明眼看名商 郑明杉 teems@sph.com.sg 近几个月来，新加坡汽车市场重现生机，沉静多时的汽车零配件业也蓄势待发。友发国际的郑添和，以及飞达贸易的刘志明把汽车零配件业做大的同时，如何在充满变数的经商环境保持强势？ 郑添和自创轮圈品牌站稳龙头地位 郑添和经商46年，他一手创办的友发国际（YHI International）是新加坡汽车零配件的龙头老大。他经历过六次金融风暴，近期的一次看似最为严重，其中一个主因是各行各业产能过剩的问题恶化。 回首创业历程，郑添和面对的第一个危机是上世纪80年代中期新加坡首次陷入经济负数增长。但公司当时的规模不大，受的影响也不大。之后的亚洲金融风暴、21世纪初经济衰退，以及2008年／2009年全球金融风暴等众多危机，郑添和都成功带领集团上下顺利渡过，业务根基也越扎越稳。 他说：“我年纪轻轻就做生意，看尽商场百态，面对过各种危机，但这次的危机看来最严重，2018年前料不会显著好转。以前是‘东方不亮西方亮’，或者‘西方不亮东方亮’，总会有些地方是亮点，但这次全没亮点。以1997年／1998年亚洲金融风暴来说，东南亚许多企业因泰铢大贬而纷纷倒闭，但中国和欧美经济却欣欣向荣，所以集团在其他地区的业务保持增长，足以减缓东南亚业务的冲击。目前我们所面对的是全球性经济衰退，中国已自顾不暇，出现前所未见的严重产能过剩问题，矿产、钢材、铝业和轮胎业的情况最令人担忧。产能一旦过剩，就会加剧非理性的恶性竞争，导致商场哀鸿遍野。” 友发国际最大的生产与批发基地在中国，澳大利亚则是最大的批发基地，这两国的市况都欠佳。2015财年，友发国际的营业额虽跌破5亿元，不过净利仍增加122万元至825万元。该集团在2011财年的顶峰时期，营业额高达5亿5061万元，以3829万元净利创新高。当时郑添和信心满满地要在五年内将营业额翻一番。按现状看来，这个业绩目标虽然难以实现，但郑添和始终老骥伏枥沉着应对。 以“三管”策略带领企业渡过危机 其实，早在2013年底，大宗商品节节败退、产能过剩问题浮现时，郑添和已发现前景充满挑战，及早进行部署。他说：“我们在2014年进行内部整合和转型。面对日益恶化的经营环境，集团顺势改变，采取多方面措施，例如商讨周期性不利因素、制定策略、重组企业、采用新技术、加强管理，保持竞争力，并实现可持续增长。” 商场变数多，郑添和以“三管”齐下面对。首先、经销业存货多，部分流动资金被套牢，因此要减少存货量，降低库存。第二、加强管控集团的应收账款，避免坏账和呆账，并停止供货给欠款超过90天的客户。第三、检讨每项开支的合理性，以及减少预算。 集团全面落实“三管”策略后，两年就见成效，例如：库存下降25％，应收账款风险下降至平均92天，集团成员开支平均下降4％。此外，郑添和也要求管理层和员工中果敢做出三大“改变”，即改变思维、改变心态、改变行动。 四阶段建立事业王国 友发国际的核心业务是制造轮圈，以及轮胎经销，各占营业额的三成及七成。 “世界是我们的市场”是集团其中一个口号，旗下产品遍布世界各地，亚细安占36%，东北亚占30%，大洋洲则占27%，其他市场占7％。友发国际在16个国家的28个城市，设立32家子公司，聘用近3000名员工。 “品牌20年只是个起步” 郑添和事业王国之路可分为四个阶段： 一、上世纪70年代连续三年获得日立（Hitachi）汽车电池、横滨（Yokohama）轮胎和Enkei轮圈的新加坡独家代理权。 二、80年代积极进行区域扩展，先后在马来西亚、印度尼西亚、泰国、菲律宾和文莱设立分销网络。 三、90年代集团先北上中国、日本及韩国，再南下澳洲和新西兰发展，创立自家轮圈品牌Advanti（雅泛迪）。 四、进入21世纪，友发在五年内建设三家轮圈厂及一家模具厂，同时收购世界第一的意大利轮圈品牌O.Z. Racing的工厂。为了打入国际市场而在2006年创立自家品牌Neuton轮胎与Neuton电池。 时至今日，Advanti仍是中国轮圈业的第一品牌。今年是Advanti成立20周年，郑添和认为20年只是个起步，他说：“打造家喻户晓的品牌需要数十年的时间，许多名牌轮胎都要经过数十年的打拼，才在业内站稳。打造品牌少不了创意、创新，还要以品质优先，要有财力作为后盾，进行长期投资。没有10年是无法取得回报的，因此需要坚持下去，不要后劲不足。” 目前，友发国际每年在上海和苏州各生产100万及20万个轮圈，位于马六甲的新厂年产100万个。除了考量营业成本，欧美日益高涨的反倾销浪潮也导致中国出口品受影响，在马六甲投资6000万元设厂，属于策略性部署，即避开贸易壁垒，又具备更强的竞争力。 友发国际产品多元化，目前全力发展汽车与各类工业的电池业务，还开发太阳能系列产品，包括面板、逆变器和安装设备，UPS（不间断电源）设备和一系列工业用电产品。一年产值估计为6000万元。 1969年，在家中排行第五的郑添和，高中一毕业就按父亲的要求，到芽笼的轮胎修理店帮忙。一年后，他用父亲给的1万6000元资金，在裕廊开了一家小轮胎店，开始踏上创业路。 友发国际在2003年于新加坡交易所上市后，业务不断取得突破。郑添和每年至少有200天身在海外，而当他在新加坡时，就会准时上班。 他笑言：“我现在开始进入半退休状态，天天都没事做，但天天也有许多事要做。现阶段的工作偏向观察与思考，拟定集团的发展策略和方向，详细查阅财务报告，建立完善的企业文化，以及积极培养人才。现代企业成败的一大关键就是人，无论是市场竞争、科技竞争都好，归根究底就是人才的竞争。” “经营企业不能安于现状，一旦安于现状就会不够积极，无法事事观察入微，就难有创意；缺少良性压力，就缺少责任感，因此也没有动力去精益求精。” 郑添和在事业上不断地冲刺的同时，也不忘培养接班人。八年前，24岁的儿子郑国仁一踏出大学校门，就被父亲招进公司。 郑国仁在公司首四年主要是学习批发部门的市场促销与供应商关系的建立，近三四年则是学习制造部门的生产与业务发展。 郑添和对接班人要求甚高，他认为，一个优秀的干部要有10年的功力，郑国仁至少还需要经历五年多加磨练。他要儿子比别人更努力，从工作表现赢得其他人的尊敬。企业第二代在父亲手下做事有利有弊，但只要继续坚持学习态度与工作热忱，接班能力自然水到渠成。 刘志明自创轮胎品牌打入欧美市场 成立于1984年的飞达贸易公司（Autoacc Trading Pte Ltd），经过30多年的发展后，已建立零售、批发及自家品牌的产业链，拥有业务基地和定位，进可攻退可守，一年的营业额大约3000万元。 上世纪40年代，公司董事经理刘志明的父亲刘新楼18岁南来，在双溪路结霜桥一带的脚踏车店当学徒。有了积蓄后自立门户，开设南华贸易。他凭一技之长修理脚踏车，售卖脚踏车零件。从为两个轮子服务到为四个轮子服务，经营汽车零件生意，后来还把业务扩展到印尼。 在早期的新加坡，脚踏车、汽车零配件业可说是福建兴化语系移民的天下。刘志明是家中的长子，自小就在店里帮忙，对零配件的经营虽然不是很感兴趣，但却掌握了经营之道。 上世纪80年代，刘志明还是汽车零配件业少有的“秀才”。他从新西兰学成归来，决定给自己三年的时间，在事业上摸索、打拼。他面对的第一个考验就是不要瓜分家族的汽车零件生意。在权衡之后，他认为，汽车配件是门生意也具备发展潜能。 刘志明以20万元资本起家，创办飞达贸易公司。飞达的英文名字是Autoacc，acc取自英文字accessory，意思为零件、配件。 他认为车主花了一笔钱买车，一般上就不会在乎多花些小钱为爱车增添更好的音响和装饰，或是换个更好的轮圈，把车装饰得更好看。 他表示，当时的创业资本并不多，先从本钱小但利润不错的汽车零配件做起，不失为一个变通的办法。 创业的第二年，新加坡经济陷入建国以来的第一个经济衰退。刘志明说：“幸好飞达只是一家小公司，我们仅坚持10多个月，市场就从谷底反弹，我们的业务突飞猛进，每年平均取得两位数的增长。” 1993年，刘志明再接再厉，投下近700万元的资金，在罗央工业区购置一座占地7万5000平方英尺的现代化汽车零配件货仓，成为业内的佼佼者。货仓系统、库存管理与会计系统结合，只需几个人负责打理复杂的物流系统。 不料，货仓一启用不久，就爆发亚洲金融危机，许多企业应声倒下，飞达也无法幸免。当时飞达在区域已有不少业务，邻国币值大幅下跌，公司营业额马上减少四成。 回想创业之路，刘志明坦言：“一开始当小老板，我的确不知公司能经营多久，只希望在三年内就看到自己努力的成果，以10年的时间作为我奋斗的‘磨练期’。公司成立不到10年，我已在业内开先河，建设现代化的货仓。金融危机后的10年，我称之为‘磨合期’，探寻业务转型、寻找新的市场，进一步建立独特的产业链。” 刘志明曾任新加坡车商公会会长多年。轮胎经销业是飞达的核心业务，产业链包括零售、批发和品牌。 1995年，飞达与日本大型汽车零配件超市连锁机构“Autobacs”合作，以20％和80％的比例，在新加坡设立第一家分店，将欧美等地流行的大型汽车零配件超市的概念引进新加坡，同时也巩固飞达在本地汽车零配件业的主导地位。 目前Autobacs在新加坡的超市有三间，也是海外最赚钱的分店。刘志明透露，飞达是以入股方式参与，日常业务一直是由日本合作伙伴管理，不过公司可借助合作的方式，深入了解消费者的心态、市场的趋势。 据估计，本地大约有60万辆汽车，如果以每辆汽车每年平均更换1.5条轮胎来计划，每年市场大约需求90万条新轮胎，而较具规模的轮胎商则有10多家。 刘志明指出，新加坡政府严厉管制汽车数量的增长，本地的汽车市场就只有那么大，同行分抢的就是这块无法增长速度缓慢的市场，企业要突破就必须勇敢走出去，将产品批发到其他国家。如果要经营大型批发生意，就必须拥有自家的产品和品牌。 业务多元化 面对危机还有“生机” 飞达曾经是意大利品牌Pirelli（贝耐力）轮胎的新加坡、印尼，以及中国华北地区的授权经销商，但在几年后被收回。刘志明当时就为公司打造自家的品牌。他认为，要生存就必须让业务多元化，在面对危机时还有“生机”。 由于新加坡缺乏建厂制造轮胎的条件。飞达在10年前创立自家轮胎品牌Gerutti时，就由湖北士堰代工生产，锁定市场目标，制造高品质的轮胎，主打欧美市场。 公司在顶峰时期，一年外销到欧美市场的Gerutti轮胎高达90万条。不过随着美国在两三年前采取反倾销措施，Gerutti轮胎就集中火力抢攻欧洲市场。 不仅市场的激烈竞争影响公司的利润，供需失衡也是业者面对的另一个挑战。 过去10年，轮胎售价节节下滑，一条轮胎的价格有时还不如一双名牌鞋子。刘志明说：“在许多不利的因素影响下，我们必须为产品提供增值服务，认清公司的发展方向，充分发挥自家的优势，进而稳固业务基地，这样可进、可守、可退，企业在量力而为时也不能放慢脚步以致被淘汰出局。”
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