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吴绍均:企业治理是否适用于家族企业?

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前几周,我们讨论了利益相关者在家庭、股东和管理层面可能出现不同的需求和期望,以及如何导致家族企业内的冲突。通过采取一些形式的治理方式,来明确规定这些利益相关方相互交流的方式,可能会更好地管理或甚至避免冲突。

这周我们谈一些可以用于家族企业的实际方法,可以尽量减少冲突而且满足家庭、股东和管理层的需求和期望。

问:你认为何谓家庭治理的基础 以及建立家庭治理的第一步 是什么?

答:制定规则是家庭治理的核心。通过家庭理事会或利益相关者会议,家庭可以建立和商定一套处理关键所有权问题的规则。这些规则通常被称为家庭协议或家庭章程。成功的家族企业已经采用这些规则,以作为每一代人之间业务关系的坚实基础。作为兄弟、姐妹或表兄弟姐妹有些时候可能还不够。制定家庭章程是建立成功的家族企业基础核心。这与上市公司的董事会在股东周年大会上获得股东大会授权没有太大的区别,并且这些条款已被纳入章程。

规则应考虑把家庭问题与商业问题分开。一些家族企业在家庭事务和商业活动之间没有明确的界定,增加了冲突的可能性。将所有权问题与管理问题分开,并能够在作为家庭成员的关系和作为业主的合同关系之间保持平衡的家庭,会拥有更具活力的家族企业。这与公司治理原则相似,董事会对股东负责,管理层对董事会负责。对于管理层、董事会和股东可以做什么都有明确规定。

问:企业治理的支柱之一是透明 度,这如何应用于家族企业?

答:家庭企业的透明度提倡家庭公平的概念,家庭中的公平意味着所有家庭成员都应该以一致和平等的态度对待。家庭成员之间的分歧和分裂,可能是由家庭成员怀疑其他人从家庭开销中获益而导致的。整个家庭应该对公平做出真正的承诺。这反过来又要求以公平的观念为主要成分来制定家庭章程。

缺乏沟通和不同的期望,似乎是家庭紧张局势的关键。情绪可能会失控,这使得很难以一种和睦的方式来解决差异。有时候,这可能也会影响非家庭内的专业人士和其他利益相关者有效地发挥作用。是否有正式的渠道供家庭来探索以尽量减少或避免这一点。

家庭成员可以为家庭业主创建家庭理事会和股东大会,这是与公司董事会和管理层独立的讨论平台。家庭理事会可以成为一个讨论平台,允许家庭业主积极参与关于所有权和家庭问题的辩论,这里的重点在于所有家庭成员都可以参与,无论他们是否积极参与业务的管理。通过这种方式,增加了沟通的渠道,缩小了预期差距,从而降低了家庭冲突的威胁,改善了下一代参与和支持家族企业的机会。世界各地的许多家庭都遵循了这种做法,并且在某些情况下,家庭理事会和股东大会,占用的时间与管理公司的时间一样长。这个概念与代表股东的公司董事会没有什么不同。

问:如果已经存在冲突,有办法 克服吗?

答:在亚洲也许不那么突出,但是我们看到的趋势是业主越来越能够接受建立正式的解决冲突机制,提供一个讨论平台让有争议的家庭成员能够表达他们分歧,并希望以友好的方式解决这个问题。

家庭可以设立冲突解决委员会,其中包括外部人士的参与,某个受到家庭信任和尊重的人,就能够提供独立的声音。独立外部人士的角色,在解决家庭矛盾方面具有客观性,是非常重要的。同样的,也可在家庭委员会内设立一个提名委员会来筛选家庭候选人,以决定他们是否应该加入家族企业作为管理层或只是作为股东。使用这种公正的中介提供了一个中立的讨论平台,争议者可以在没有恐吓的情况下表达他们的分歧。这个过程比普通谈判更结构化,并且结果往往更加持久。(第二部分)

(作者为普华永道(PwC)新加坡亚太企业家客戶部主管)

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