王绍恒:建立公司文化生意才能做大

公司如果不重视建立和推广公司文化,那么要从20或30人的规模,发展到100人以上的规模将会有困难,因为员工缺乏忠诚度。员工不会觉得自己是一家独特公司的一分子。公司在扩大规模之前,必须先建立文化。

问:中小企业应该注重营造文化吗?

答:大多数商业专业人士都同意,如果一家公司拥有上百名员工,公司应该关注企业文化,以强化大家共同的价值观和使命。按照定义,中小企业的员工比跨国公司的少。

2010年,《哈佛商业评论》建议所有公司(不论规模大小)都应该委任一名首席文化官来发起和推动公司的文化。各种探讨品牌的书籍也推广类似的想法。

这可能说服不了一些中小企业。 大家往往以为,由于员工较少,公司内比较容易团结并形成共同的愿景。事实上,中小企业应该和跨国公司一样重视文化。

如果中小企业认为他们可以在扩大规模后再塑造自己的文化,这是不明智的。如果不专注于建立和推广公司文化,那么公司从20或30人的规模,要发展到100人以上的规模将会有困难,因为员工缺乏忠诚度。员工不会觉得自己是一家独特公司的一分子。公司在扩大规模之前,必须先建立文化。这是帮助公司成长的元素之一。

即使公司计划长期维持中小型的规模,培养文化也会带来其他附加利益。独特的公司文化确保员工有个统一团结的凝聚点。他们将是共同努力实现公司目标的一分子。

此外,在决定公司文化的本质、塑造和培育公司文化的过程中,高层管理本身也会有更加团结和共同的愿景。

问:公司文化有何重要元素?

答:对于所有员工来说,以下三个特征是必不可少的。

首先,管理层必须以身作则。 公司所有领导需要团结一致,推动和实践统一的公司文化。

大多数公司崇尚和推行唯才是用和透明的价值。在实际运作中,这不能只是说说而已。 管理层的行为不能让人生畏,也不能有所偏袒,在实习机会、招聘、晋升时要为所有人提供公平机会。如果高层管理对这些价值观念有不同的想法,就会导致不同的“阵营”。不同的阵营会认为对方不利于企业的团结。

在实践中,最应该或最适合担任某个职位的个人,绝对不应该被不在候选范围内的人取代。这是对任人唯才和透明机制的嘲弄,最终会破坏公司的文化。而后果是,不久之后公司将很难吸引或留住优秀的员工。

其次,中小企业必须建立起一个机制,认真鼓励新点子的传播和发展。企业评估员工的表现时往往会注重主动性和创造力这两种品质。但如果没有真正的途径能够让这些品质得以发挥,那么好的点子会被浪费。现在的学生要深入分析,采用创造性思维。学校、理工学院和大学通过社区服务项目、体育赛事和音乐制作,让学生培养主动积极的品质和创造力。 学生的学习和思考不局限于传统课本和所汲取的智慧。他们离开校园后,充满创新点子。

当中许多人开启了有趣的项目,包括社会企业和起步公司。他们的工作环境应该继续培养他们的主动性和创造力。中小企业的文化若培育主动积极的品质和创造力,将从中受益。

第三,定期评估内部操作和政策,可以推动中小企业的发展。每半年组织一次务虚会,不论是什么形式,都是个很好的机会,可停下来反思,深入评估如何做得更好。大多数中小企业组织小规模的务虚会,让管理层在一起讨论目标,为未来进行战略规划。但各个层面员工的意见同样重要。让所有员工参加务虚会,给员工传达了这么一个信息:他们的意见受到重视。许多员工对公司的日常运作有很好的想法,并希望有机会表达他们的意见和关注的事宜。

这种文化将赢得员工的全心投入。高层管理还应考虑建立一套系统,以收集外部利益相关者或商业顾问公司的反馈意见,这可以让对于公司未来愿景或使命的讨论更加客观。

问:中小企业如何展示其文化?

答:对于一名可能加入公司的员工而言,一家公司的文化在招聘过程之前就开始了。因此,公司要展示其文化,可从人力资源办公室开始。

如果公司的文化崇尚平等机会和公平,那么应聘的员工在面试后,应该相信他/她没有受到任何歧视。如果公司的文化重视多样性和海外经验,那应聘的员工应该为他/她的国际经历将对工作有所助益而感到鼓舞。

如果信任是企业文化的重要成分,人力资源部门必须确保每个人(无论是新员工还是任职多年的员工)都知道,所有课题和信息都是敏感的,不会泄露出去。

中小企业有目的地建立公司文化来反映出其愿景是有意义的。公司的文化若要持久,领导者必须以身作则,构建一个组织体系,让公司文化发扬光大,并采取开放式的做法,定期进行自我评估,收集来自各方的反馈。这将有助于中小企业的长期生存发展,无论它是希望扩大还是保持现有的经营规模。

(作者是新加坡管理大学李光前商学院企业通讯学教授)

我们无法和大发展商争天下,只能“以小博大”,小有小的做法,只要看得准、抓得准,也不难分得市场的一小块蛋糕。别小看这小块蛋糕,利润足以让我们这类小发展商受惠不少。——南集鼎业(Lam Chee Group)创办人胡启耀

LIKE我们的官方面簿网页以获取更多新信息

1