并购高手钱乃骥 44年耀眼银行路

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华侨银行集团行政总裁钱乃骥本月14日退休，在他的领导下，

这家规模第二大的本地银行不断扩大版图，开拓区域新市场。

在离任前，钱乃骥接受《联合早报》专访，畅谈在银行业闯荡40多年的心得，

也分享对亚洲经济和金融业转型的观察。

资深银行从业员钱乃骥（66岁）的44年职业生涯当中，主导过好几桩并购。

最为重要的一桩便是，在他担任行政总裁期间，华侨银行于2014年斥资近50亿美元（62亿新元）收购香港永亨银行（Wing Hang Bank）。

收购往往是扩大公司规模的最快途径，但也面对了相当大的风险，例如能否顺利整合业务，如何防止合并后人才流失。

钱乃骥接受《联合早报》专访谈到并购的成功要素时说：“你必须非常清楚被收购的公司拥有什么专长，是我们所不具备的。其次，你要确保能够在收购之后，把这个专长保留住。”

“你千万不可因为自己是收购方，便表现傲慢。不少人认为，我是买家，我出钱买下来便可以我说了算。尤其对跨境交易而言，这是大错特错。”　

他指出，并购的主要原因就是，对方所拥有的专长需要很长时间来建立，或是我方难以建立同样的专长。

要保留这个专长非常重要，但不意味着不进行整合，从成本角度出发进行整合是必需的，但不应该过早进行。

其次，买方应当放眼更长远的财务数字，理解财务数字背后的推动力。要做到这点，一是进行尽职调查，二要和对方的最高层如总裁或主席交谈。

钱乃骥说：“我从没参与过不与最高层面对面谈话的并购。”

即便是财务总监，可能都无法拥有对公司全面的看法。他可以告诉你，某一项投资带来多高的回报率，但不一定能回答为什么作出这项投资。

面对面的谈话总是胜于网上会议。

钱乃骥说，与高层会面时，不能单刀直入提出问题。“先试探一下，他们可能会回避问题。然后你转而讨论食物是否太咸，过后你再尝试挖掘你所需要的信息。”

要在短时间内建立起个人关系，才能了解你是否能在这项收购当中买到你所需要的。

钱乃骥参与的第一宗并购，是美国银行和Security Pacific Bank的合并，他与另一名韩国分行经理负责在香港整合业务。

“我的经验是，你必须要尊重大家，（收购对象的员工）已经产生惧怕感，所以要让他们放轻松。不要把自己在原有市场的做法套用在新市场。跨国领域的做法，并不一定适合当地市场。”

收购常见的一个现象是，收购方很快在被收购的公司安插高层管理人员。“这么做会摧毁价值，但人们不会告诉你他们的感受，而会选择离开。结果你买下后的这家公司，与你原本要买的大不相同了。”

钱乃骥负责整合业务的头一年，没有向被收购方派驻任何人。“我们要信任当地员工能够胜任工作，而这份信任会逐渐成为双向的。”

在之后的并购，钱乃骥都是秉着同样的原则。

除了永亨银行，华侨银行分别于2016年和2017年收购巴克莱银行（Barclays Plc）和澳大利亚国民银行（National Australia Bank）在新加坡和香港的私人财富业务。

钱乃骥担任了九年华侨银行行政总裁后，将于本月14日退休，交棒给集团全球批发银行业务副总裁兼主管黄碧娟。他会继续担任董事会顾问。

谈到退休生活，钱乃骥坦言还未好好花时间去思考。“我工作了44年，这44年非常忙碌和充实，接下来我要想一想，退休后自己要保持多高的活跃度。”

在钱乃骥的职业生涯中，香港和新加坡这两个金融中心各占据相当重的分量。当问及退休之后的去向，钱乃骥表示，他心中的真正退休概念是大约80岁。“其实我也没有答案。过去14年的时光我在新加坡度过，在这里的商业、社交和个人人脉是最新近的。从某种程度来说，我对新加坡的感情更深。”当然，他度过青少年时光并工作15年的香港是另一个选择。

“还有一个可能其实是上海。这很难形容。每次我们去上海，我总觉得非常亲切。我不知道为什么，或许是因为我可以流利地用上海话和当地人交谈，亦或许是因为当地的美食。在我们搬到香港后，家里还是常常煮家乡菜。”

钱乃骥出生在上海，四岁时随父母移居香港，大学在美国加利福尼亚大学洛杉矶分校（UCLA）就读经济系。

毕业后他加入美国银行（香港），成为管理培训生（management trainee），18个月的期间在多个部门担任职位，如信贷、账单、法律和交易部门，全面了解银行业的运作。

钱乃骥称银行业为“龙头行业”，因为大多数的经济活动都需要银行业，通过银行业可以掌握市场的脉动。

当他加入银行业时，制造业是重点发展领域。“一件T恤衫是由某家工厂制造，成本很低，但在零售店卖的价格可能是成本的四倍甚至八倍。这让我思考，为什么T恤衫制造成本那么低，但售价却这么贵？原因是，一件衣服出厂后到零售店的路上，还有很多步骤，例如进行促销、争取货架的位置、雇佣销售员。所以对我来说，银行业是非常贴近生活的行业。”

“银行处于资金流动的中心，当你了解越多，对周边的事物就更加感兴趣。”

钱乃骥在美国银行曾负责船运和科技这两个专精行业。他说，船运业主其实拥有最全球化的视野，这是因为全球各地的情况都可能影响船运业。例如运河堵塞，船只须绕道而行，运费也要上涨；某个地区发生干旱，那里的粮食供应便会受冲击；若有战争爆发，人们则会避开战区。

钱乃骥于1989年被派驻美国旧金山，负责高科技公司。当时的高科技与现今我们所熟悉的科技公司大不相同，主要指电脑内部的零部件，例如记忆体（DRAM）、静态随机存取存储器（SRAM）等。

“这是一段非常有趣的经历，让我了解到这些产品如何高速处理信息，比人脑要快上千倍。”

钱乃骥在美国银行工作时，经历了中国金融市场的大改革。

他回忆，所有的外资银行都低估了中国改革银行业的能力。当中国刚加入世界贸易组织时，外资银行以资产计算占中国市场份额为2％，所有外资银行都想扩展中国的业务，包括美国银行在内。

“那时我们认为，中国银行业市场竞争会愈发激烈，外资银行应该能轻易把份额提高到10％。”这是因为外资银行的信用评级比中资银行好，更高的评级意味着存款更有保障。

此外，外资银行也自认为能提供更出色的服务。当时，中资银行的顾客要等候两个小时才能获得服务。“如果顾客等候时间超过半小时，我们会提供一定补偿。”但今时今日，外资银行以资产而言仅占中国市场1.6％。

钱乃骥分析：“整体而言，外资银行低估了中国让银行系统改革的能力。其次，中资银行在为客户提供便利方面进步很快，采纳数码化，改善分行网点。第三，我认为我们高估了信用评级的影响。因为当地人认为，中资银行非常安全，评级对于他们而言并不重要。”

事实是，中资银行的确存活下来并继续壮大。

钱乃骥认为，中资银行的本土市场非常大，但并不意味本地银行没有机会。本地银行可成为中资企业的第二银行选择，此外本地银行在区域付款和清算系统上具备优势。

钱乃骥2007年加入华侨银行时，集团的业务主要集中在新加坡和马来西亚，中国市场的业务贡献接近零。

截至去年12月的2020财年，集团来自大中华地区的税前盈利占比达到了31％，仅次于新加坡市场的36％，马来西亚占21％，印度尼西亚占5％。

这要归功于集团于2014年收购香港永亨银行一举以及其后的拓展策略。

钱乃骥说：“中国是亚洲其他地区经济增长的推动力，因此我们大力发展在中国的业务，这不仅仅是指在中国境内直接设立的业务，也包括把握来自中国市场的业务资金流动。”

他说，当中国最初宣布珠江三角洲地区的发展计划（后扩展为大湾区）时，华侨银行已收购了香港永亨银行，并有计划通过香港扩展这地区的业务。因此当大湾区计划落实后，华侨银行把握住了源自大湾区的业务流量。

钱乃骥指出，如果单单看集团在中国市场的业务曝险，其实并不高。但整个大湾区的曝险超过200亿元，这包括了香港市场以及从大湾区来到新加坡的业务资金流动。

收购永亨银行一举在当时并不被看好，华侨的股价一度走势疲弱，一个多月内下滑超过9％。有分析师怀疑华侨银行是否支付过高的代价？是否有充足资金收购并推动之后的业务增长？收购计划一度还受到美国亿万富豪辛格（Paul Singer）旗下的Elliott Capital的挑战。

最新的财报数据显示，华侨永亨去年盈利增长7％。钱乃骥说，这或许是去年表现最好的香港银行，不少银行的盈利下挫二至三成。“这是因为我们在香港市场瞄准知名的中小企业客户，而不是一些规模大、但非老字号公司。”

钱乃骥本身在大中华市场经验丰富，担任过美国银行在香港的亚洲区主管，2006年中国建设银行收购美国银行的亚洲业务后，他转而成为建设银行（亚洲）行政总裁。

谈到2007年加入华侨银行这个选择时，钱乃骥说，当时华侨的业务已经相当多元化，再者移居新加坡会让他眼界更开阔。

建设银行也积极挽留他，甚至等到钱乃骥正式离开后才宣布他的离职。

与一般银行高管跳槽不同，钱乃骥并未休避嫌假（gardening leave）。他于2007年7月加入华侨银行，前一个工作日还在建设银行任职。“他们对我非常地信任。”

这也意味着，钱乃骥在他的44年银行职业生涯期间完全没有空档期。

钱乃骥年轻时曾经计划修读工商管理硕士（MBA）课程，但他发觉自己更享受工作。

他笑说，工作和学习同样有截止日期（deadline），但工作的截止日期比较灵活，而考试可不能延迟一天。

虽说没继续深造，但这并不意味停止学习进步。“要不断通过培训课程计划来自我提升，也就是活到老，学到老。”

“这是因为我们身边一直有新生事物，培训的内容不一定是技术方面，也包括知识面。我们要保持好奇，才会不断学习新的知识。”