思维空间
现在正是世界各地上市公司召开年度股东大会的热季。和往年一样，高管的薪酬问题导致公司新闻从商业栏目转到了头版。企业继续公布令公众目瞪口呆的高管薪酬配套。令人震惊的不仅是企业最高和最低薪酬员工间的巨大差距，更因为薪酬与企业业绩之间几乎没有任何关联。
尽管如此，一致的对抗行动已经出现，而且企业及其董事会可能不能够掉以轻心。因为行动是由规模及影响力最大的投资集团主导。对冲基金、养老基金和主权财富基金表明，他们正密切关注最高管理层的薪酬，而且现在是认真看待改革的时候了。
规模达8700亿美元的挪威主权财富基金表示，正密切关注薪酬结构。安本资产管理公司（Aberdeen Asset Management）和伦敦皇家资产管理公司（Royal London Asset Management ）强烈反对英国石油在蒙受有史以来最大亏损的时候，提出为执行长达德利（Bob Dudley）增加20%薪酬的建议。它们同其他59%的投资者共同否决了这一薪酬配套。虽然投票结果不具约束力，但却向公司及其董事会发出了明确信号。
同样的，雷诺汽车公司54%的股东，其中包括法国政府，在公司今年4月举行的股东大会上，对执行长戈恩（Carlos Ghosn）2500万欧元（约3868万元）的薪酬方案投了反对票。投票同样不具约束力，董事会则选择对投票结果置之不理。
但无视股东情绪的做法是难以持久的。不满情绪遍及所有行业，从银行业（呼吁审查劳埃德银行）蔓延到媒体广告业，人们再次大声疾呼检讨WPP集团总裁马丁·索罗（Martin Sorrell）高达7040万英镑（约1亿4221万元）的薪酬。索罗最新的薪酬配套，让得他成为英国收入最高的总裁。
在4月举行的伯克希尔哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的年度股东大会上，巴菲特（Warren Buffet）倡导实行适合企业需求的薪酬计划，而不是倒反过来。目前的情况是，因为一个“非常贪婪的首席执行官……设计了一套金字塔式的薪酬体系，目的是让手下的一大群人享有过高薪酬……并让自己为自身安排的难以置信薪酬方案，看起来不那么突出。”
部分问题在于高管薪酬方案已经变得过于复杂。总裁完成自身工作并领取应得薪金的日子已经一去不返。现在的情况像是薪酬委员会吸取了孙子兵法的策略：“秘诀在于迷惑敌人，让他无法摸清我们的真正意图。”薪酬计算说明可以长达多页，如果不是薪酬委员会的董事会成员，往往无法弄明白。
此外，奖励目标存在着根本上的缺陷。市场充满“未知的未知数”（unknown unknowns）。董事会往往不知道下一步该怎么做。而这意味着建立在过去或所谓的未来的目标，奖励的却是我们现在的假设，而不是是真正的业绩表现。当薪酬是由12个月前制定的目标决定时，总裁们便总是回首过去，而不是关注现在和未来。薪酬需要反映，总裁们是否赢得了所有的战役，但却输掉了战争。
要避免上述的“达德利悖论”，即就算公司蒙受重大损失，总裁却因为达到绩效指标而获得巨大奖励，董事会应该停止将整个薪酬讨论，委托给薪酬委员会决定。全体董事应仔细审议公司的运作和战略；之后才由薪酬委员会制定薪酬方案。
在聘请新任总裁或高管人员时，这样的方案尤为重要。在热切希望和急于争取高管人选时，判断力可能受影响并制定出存在问题的薪酬配套。而配套一旦谈妥，就不受股东投票的影响。2014年，雅虎解雇亨利克·德－卡斯特罗（Henrique de Castro）就是一个典型的例子。卡斯特罗担任首席运营官仅15个月，却获得了1亿900万美元（约约1亿5035万元）的薪酬。
最后，总裁们应当在维护自身薪酬时展现领导力。如果他们要负责公司的方方面面，那就不能在自己的巨额薪酬方案为外界得知时，仅仅用一句“我值得这么多钱”来逃避责任。更重要的是，他们必须认识到，没有哪项法律规定他们应当拿到可能的最高薪酬。他们可能实现目标，并应该获得相关报酬，但也可以根据公司的业绩，选择调整薪酬总额。总裁需要向员工、投资者和外界解释公司的业务，而不是忙于在股东大会上辩护高管团队的薪酬。
人们对巨额薪酬配套的反抗不会就此消失。虽然已经有很多公开的案例，但也有很多公众还不知情的例子。除非这些企业勇于面对焦虑的董事会成员和不满的投资者并解决问题，他们将发现自己也将登上报章头版。
作者Lucy P. Marcus是Marcus Venture Consulting首席执行官。
英文原题：What's Wrong With Executive Compensation？
版权所有：Project Syndicate, 2016
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