木子：量化评估

学生小X毕业即创业，短短数年，把一个五人的团队，扩大成50多人的公司，发展速度不可谓不快。最惊人的还是：不但人数规模增加了十倍，公司估值也从起步的300万上涨了100倍！

为了重组公司的营运和架构，小X拟从C国最大的二手车买卖集团挖角，空降一销售主管到公司担任营运总裁。因为总裁来自首都B市，权且称她为B总吧。在一次刻意安排的饭局后，小X询及我对B总的看法。我见小X聘意已决，便不多说了，只稍稍简单提醒：买卖车和软件金融行业性质不同，营运方式和管理手法也无从照搬。

不幸被我料中，B总上任不久，即提呈“绩效报酬方案”，极力建议将员工的个人表现和月薪直接挂钩。小X把详细的绩效分级报告和报酬分级方案展示我面前后，我也只是简单点了两点：一是买卖车的绩效很容易量化，小X公司员工的表现却很难计量评估；二是把报酬分散到12个月去发放，会大大弱化奖励的分量，原定的积极作用也会减轻。比如奖励金一万二，一次到手一万二和每个月领取一千：数目虽一样，感觉不一般。最后的结果是B总回了B市。