美罗掌舵人为百货公司争取更多空间

美罗(私人)有限公司总裁邓启光认为,百货公司业者经历一番整合后,表现好的就会继续留下来。( 谢智扬摄)
美罗(私人)有限公司总裁邓启光认为,百货公司业者经历一番整合后,表现好的就会继续留下来。( 谢智扬摄)

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总裁会客室

陈爱薇 报道

tangaw@sph.com.sg

本地老字号百货公司美罗(Metro)的掌舵人邓启光,在这个行业服务超过25年,但他不认为自己是一名“百货公司业者”,更愿意称自己为“零售业者”。

邓启光2012年加入美罗(私人)有限公司担任总裁,他认为百货公司应该把自己当成“零售业者”,直接为顾客提供点子和方案。零售业者的另一个层面,是不拘泥于百货公司的形式,它也可以是零售店面或网店,最重要的是能满足顾客的需求。

新加坡零售业者面对的挑战,如租金和人力成本,这几年日益艰巨。此外,电子商务蓬勃发展、新加坡人出国旅游购物更频密等因素,也造成相当大的冲击。

因此,邓启光更确定百货公司必须扮演好自己的角色、发挥所长,才能争取到生存的空间。

他说:“现在的市场份额一部分要给电子商务,一部分要给海外购物市场。剩下的份额变少了,相信本地业者会经历一番整合,表现好的就会继续留下来,占有剩下的这些市场份额。”

去年,雅富腾集团(Al-Futtaim)关闭两家然利直(John Little)和一家马莎(Marks & Spencer)店面,伊势丹(Istena)也结束在威士马广场(Wisma Atria)的店面。

美罗则从五家店面减至三家,关闭的是盛港勘宝坊(Compass Point)和花拉公园城市广场(City Square)的店面。邓启光透露,盛港勘宝坊店面的业绩其实相当不错,只是因为管理层不续约所以无法继续经营。

目前三家店面的定位相当鲜明,乌节百利宫(Paragon)走较高档路线,乌节先得坊(Centrepoint)最全面,兀兰长堤坊(Causeway Point)以邻里为主。

虽然短短一条乌节路有两家美罗,邓启光不认为有“抢生意”的现象。他解释道:“百利宫美罗有来自印度尼西亚和中国等地的顾客,先得坊美罗成功吸引到新的客户群,如一些家庭客和自来竞争对手的顾客。”

百货公司需更大店面发挥“一站式”作用

虽然先得坊店面的开业,提高美罗零售业务的营运成本,邓启光不认为这是一个布局失误。

他说:“现在许多购物商场选择把店面分割小面积,以取得更高的租金收入。在市区超过10万平方英尺的零售空间非常难得,而且靠近地铁站,又可以吸引到旅客。百货公司需要足够的空间,才能真正发挥‘一站式’的作用。”

对邓启光来说,百货公司就是得把世界各地适合的品牌网罗在一个屋檐下,提供更全面的产品类别和品牌选择,让顾客可以在同一个空间进行比较、触摸质感、试穿体验等;加上服务人员的专业建议和服务,以最短的时间完成最高效和愉悦的购物过程。

他说:“在邻里我们不需要太大的店面,五六万平方英尺就差不多了,因为服务的是特定顾客群。在市区,我们必须提供更多样化的选择,才能够吸引到顾客。”

先得坊的翻新工程将在今年完成,购物中心内的餐饮业者也会增加,邓启光相信这将能进一步带旺美罗的生意。

美罗(私人)有限公司是美罗控股(Metro Holdings)的子公司。美罗控股的零售业务过去三年有多个季度蒙受损失,2016财年第三季新加坡零售业务的营运亏损,从上财年的350万元缩小至30万元。

美罗的本地顾客群占了七八成,但来自其他地区的客源也不容忽视,如来自中国的庞大消费群。因此,美罗接下来会更多以华文来做宣传。

邓启光说:“在宣传单和促销广告方面,我们会尝试加入华文字。华文媒体是另一个可行的宣传媒介,可以是报章、电台或电视台。我们也会考虑到相关国家多做宣传,让当地消费者更熟悉美罗。”

在社交媒体方面,美罗的面簿已有近8万名粉丝。邓启光表示,公司有一个小组专门经营网络平台。电子商务的服务平台,除了为顾客提供另一个购物选择,也可以在不必到外国开分店的情况下接触到海外顾客。

邓启光在访问过程中不只一次强调“设计、品质、价值”,并通过一些自创品牌如Jo Burton、Kurt Woods、M.Maison和 M.Essentials传达这些特质。他说:“这些品牌都是我们自家设计师的作品,力求成为顾客心目中物有所值的品牌,想要找这些品牌时就会回到美罗。”

化妆品和女装是美罗向来的强项,在争取到先得坊的较大店面后,邓启光也积极推展家居和男装部门,M.Maison和 M.Essentials品牌就概括服装和家居用品。

53岁的邓启光加入美罗之前,曾在美国知名连锁百货品牌杰西潘尼(J.C.Penney)和新加坡的罗敏申(Robinsons)任职。大半职业生涯都待在百货零售业,他很清楚目前整个领域所在的位置。深谙不进则退的硬道理,他选择积极以不同方式打开更多扇门。

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