首席执行官叶康文： 美罗从售卖百货走向房地产发展

总裁会客室

上个世纪末，美罗目睹中国的崛起，认定世界格局即将改变；它又见证了网络的日益普及，明白电子商务等新兴挑战将对传统零售业带来巨大冲击。集团因此在80年代末和90年代初，进军中国房地产市场，以一线城市的物业打头阵，促成了1993年的上海美罗城和美罗大厦，以及1994年的广州国际电子大厦等项目。

都市里的百货公司，虽是经济发展的标志，更酷似记忆的载体，伴随者几代人的成长岁月。

1957年，美罗控股（Metro Holdings）成立后，迅速扩展为家喻户晓、名扬海外的品牌。1973年，美罗在新加坡交易所挂牌，成为本地首批上市的零售企业之一。

集团首席执行官叶康文在接受《联合早报》访问时指出，员工们花上数十年建立的声誉，是美罗持续稳健发展的重要因素。

不过，尽管是老字号，真正了解美罗的人实则甚少。

美罗虽以百货起家，但由于时代变迁，庆幸创办人有远见，房地产早已成为集团的核心业务。

叶康文说：“房地产投资，在我还没加入之前，就已经是美罗业务的主流了。”但由于美罗向来低调，即便物业投资组合由来已久，却鲜为人知。

上个世纪末，美罗目睹中国的崛起，认定世界格局即将改变；它又见证了网络的日益普及，明白电子商务等新兴挑战将对传统零售业带来巨大冲击。

集团因此在80年代末和90年代初，进军中国房地产市场，以一线城市的物业打头阵，促成了1993年的上海美罗城和美罗大厦，以及1994年的广州国际电子大厦等项目。

叶康文指出：“虽名为美罗城，却没有美罗百货公司。”集团从一开始仅以物业投资待之，领导人的睿智可见一斑。此后，美罗的重心逐渐从零售转向房地产。

展望集团的未来，叶康文仍会以房地产业务为核心，策略继续侧重组合的多元化，分为三个环节。

一、多元国家。集团将继续探索不同区域及国家的物业，通过多元与分散的投资，降低组合的风险。鉴于当下的国际局势，预计将优先考虑拓展英国与澳大利亚的房地产投资与开发。集团也会抓准时机，进行资本循环。

二、多元伙伴。集团准备在不同国家，寻找对当地市场深度了解、价值理念大致相同，且拥有营运能力的新伙伴，与之建立长期的合作关系，进而组成策略联盟。通过对方的在地实力，和集团在谋略上的积极参与，稳扎稳打地扩充物业组合。

三、多元业务。集团虽以物业为主，却不排除发展其他业务的可能性。进行业务的过程中，若发觉具有潜能的其他领域，便会加以探索。

转型并非易事。一路走来，好在美罗拥有三个关键基石，即备受信任的品牌、30年的投资基础，以及累积的充裕资金。

叶康文借助这三个基石，扩大了物业的类别和版图，通过联营与合资公司进行投资，战果颇丰。

除了本地的商业项目7号和9号Tampines Grande，还收购上海办公楼湾谷、上海广场、成都购物中心The Mall、雅加达私宅项目勿加泗（Bekasi）和宾塔罗（Bintaro）、伦敦办公楼5 Chancery Lane、谢菲尔德办公楼Sheffield Digital Campus、曼彻斯特私宅Milliners Wharf The Hat Box和综合项目Middlewood Locks。

集团还收购了森联集团（Sim Lian）澳洲房地产投资组合的20％股权，并且同样以持股20％与之成立了合资公司Sim Lian–Metro Capital，以便管理物业资产。

叶康文娓娓道来，如数家珍。这些“战绩”并非一栋栋生冷的钢骨水泥，它们象征着多年的合作与彼此的信任。

目前，美罗的物业组合共包含四个类别，横跨五个国家。既然零售业务频频蒙亏，房地产已然是集团营收与净利的重要源泉。

然而，房地产领域也非净土。

中国出现冠病疫情，英国面对脱欧后续，澳洲有森林火患，印度尼西亚有政治隐忧。无论是长期问题，或是突发状况，都会对房地产投资带来不利的影响。至于新加坡，叶康文则直言：“回报太低。”除此，国际竞争激烈，对手不仅实力雄厚，并且规模庞大。

叶康文认为，问题分短期和长期，前者终究会过去。只要不让短期问题影响长期投资的判断，没准还能在“危”中求“机”。伦敦与上海的物业中，便有“巧遇”危机的项目。

此外，他指出：“大公司有其利，必有其弊。”美罗规模虽小，于夹缝求存，却也能发挥独特的优势：“归结起来就两个字，‘理’和‘感’”，即理性与感性兼备的营运文化。

大公司规模大、部门多，纯以理性营运，整体机构与对外关系略显冷淡。大公司要员升迁后，即便岗位还在，人却换了，得重新建立关系。反之，美罗除了理性营运，还有丰富的感情元素。在房地产业务中也不乏佐证，合作伙伴总能在美罗的团队中找到熟悉的面孔。美罗能在物业领域立足，便是仰仗合作伙伴的长期信任与多年情感。

在中国变得强大，集团相对变小之际，美罗依旧能够找到投资良机，靠的就是这些坦诚相待的合作伙伴。之所以能够进军澳洲市场，也是因为先找到了适合长期合作的伙伴。

至于零售部，自去年10月先得坊（The Centrepoint）的租约到期后，集团毅然结束了那里的业务，本地美罗百货公司便剩下位于兀兰和百利宫的两家商场。

去年12月，集团向印尼合资公司股东PT Trans Corpora，脱售零售公司PT Metropolitan Retailmart剩余的50％股权。集团通过收取商标使用费，继续授权该零售公司延用“Metro”商标。此后，美罗于印尼的业务，只剩私宅房地产。

叶康文表示，零售门市虽仅存两家，但集团将集中火力整合百货公司的营运，实践更高效的生产力，专注利润和需求较高的物品。同时，集团将继续发展多媒体战略和数码科技，提升消费者的购物体验。

美罗自创办以来，便由家族经营。60花甲之际，它首次对外物色下一任的领导人才。2017年2月，集团迎来资历与经验俱佳的叶康文，并随即展开预设的两年准备期，让彼此相互磨合及整合。

2019年6月1日，叶康文正式晋升新任首席执行官及执行董事，掌舵集团的航向，主攻房地产投资与开发。

美罗会议室墙上，多年来挂着一幅字画，写着：求才、育才、用才、储才。叶康文笑说，这不正是他本人在美罗的心路历程吗。