对字画颇有研究的面包物语集团（BreadTalk）主席郭明忠，在首席执行官朱兴辉的办公室挂了一幅以螃蟹为主题的画。
朱兴辉接受《联合早报》访问时说：“他放这幅画在我房间是有意思的。他为什么放蟹？因为蟹是将。他如果放小虾，我就是小兵，他希望身边有将。”
48岁的朱兴辉自喻是武将，郭明忠则是文将。
他笑言：“我常跟主席说，我是你的刽子手。”
的确，这名“刽子手”去年7月1日走马上任以来，大刀阔斧地整顿现有品牌及引进多个新品牌，准备为集团创造更大价值。
集团急需改变以顺应改变
2016年重新加入面包物语集团，对朱兴辉来说算是“回家”，因为他在2010至2012年曾担任集团环球烘焙部门总裁。
朱兴辉有20年的餐饮和零售业经验，曾在星巴克（Starbucks）、Delifrance、汉堡王（Burger King）和蚬壳东方石油（Shell Eastern Petroleum）任职。重新加入面包物语集团前，他在香港美心食品（Maxim’s Caterers）担任高管。
“去年1月我办了集团的第一个集体聚会（townhall meeting），在新加坡、泰国和上海各有一场，共会见了200多名管理人员。当时我要传达的一个重要的信息是：改变或灭亡，如果公司不改变，最终可能无法继续发展。现在市场发展很快，客人要求也变得很快，所以我们需要改变。”
过去一年多来，集团与不少知名品牌挂钩，包括日本米粮面粉供应商神明（Shinmei）、吴宝春面包店、松发肉骨茶、茶饮品牌台盖和奈雪（Nayuki）等。目前集团共有11个品牌。
原有品牌和新签品牌之间如何取得平衡，朱兴辉有他的一套理念。
他强调：“我对品牌和人没有任何负担，采取专业管理的方式，很客观地去看一件事、一个品牌、一个团队。我的工作是权衡新签品牌能够带来的价值，和整合现有品牌的价值。”
朱兴辉以国人熟悉的面包物语和土司工坊（Toast Box）加以说明。集团在印度尼西亚已有180家面包物语店面，要再开设多180家非常困难，但后来引进的土司工坊不难开设多一两百家。
更替品牌在现有市场深耕
另一边厢，集团陆续撤走在中国的土司工坊。他说：“星巴克花了很多钱让当地人从喝茶转为喝咖啡，如果你给我一亿元，我也可以让当地人喜欢喝南洋咖啡。但是我们评估过，这一个亿元更值得去投资和做其他事。还有，我们的叻沙、米暹和咖喱鸡等，当地人也不可能天天吃。”
因此，集团从去年起陆续关闭在中国的土司工坊店面，适合的店面就改为经营其他品牌。有一个店面之前每个月营业额为80万人民币（约16万新元），改为松发肉骨茶后每个月营业额达150万人民币。
土司工坊之后也陆续在香港、马来西亚和印尼开设，生意不错。虽然店面数量差不多，整体营业额却更高。
以多个品牌在一个市场深耕，也是集团的策略之一。例如泰国目前已有大时代食阁、面包物语和鼎泰丰，集团接下来会把松发、台盖和奈雪带到当地市场。
引进更多品牌也是为顺应商场业主的需求。虽然集团和商场业主合作关系良好，朱兴辉也了解客户“贪鲜”的心理。他说：“商场业主需要改变，这是我们会面对的危机，至少现在我们有更多品牌给他们，不然店面就给了别人。在新加坡、中国和香港都有这种现象。很多业主不只收底租，还有一定抽成，所以很关注各个品牌的业绩。”
亲自证明不好品牌能翻身
面包物语之前有三大部门：餐馆、食阁和烘焙，去年4月成立了“4orth”。它不只代表第四个部门，更大的寓意是前进和改变，旗下负责的品牌有松发、台盖、奈雪和创拉面（SōRamen）。
创拉面的前身是亏损经营的拉面玩家（Ramen Play）。当朱兴辉提出要亲自出马改变这个品牌时，郭明忠曾问值得吗？
朱兴辉回答说：“如果六家店面都翻不了身，你会相信我负责1000家店吗？”
一碗好的拉面最重要是好的汤底、面条和叉烧，再从品牌和装修下功夫。朱兴辉自豪地分享道，如今六家店面剩下五家，从去年9月到现在没有一家是不赚钱的。他以行动证明，一个不好的品牌也能翻身。
除了品牌管理，朱兴辉对集团内部也重新部署，其中一个决策就是让拥有115年历史的合作伙伴神明公司负责监管采购部门。他解释道：“集团的采购部门经常换人，十多年来一直在寻找采购高层。神明自7月1日接管以来，这几个月在新加坡和上海业务已看到之前从来没见过的价值。”
不断为集团创造更大的价值是朱兴辉所希望的，以便能直接和间接回馈给股东、团队和客人。
这位一个月只有七天待在新加坡的空中飞人，穿梭于多个市场和品牌之间，即使动了手术也撑着拐杖不言休。他说：“我希望集团能培育出下一批做餐饮的人才，以及把这个新加坡品牌带到国际，不限制于现在的17个国家。”
朱兴辉要老板开心股东也开心
朱兴辉说话的速度和反应很快，和集团主席郭明忠的不愠不火很不一样。朱兴辉也自认两人的风格、沟通方式和思维想法很不一样，但十多年的交情让他们更懂得相知相惜。
“我加入公司前有一个要求，就是要尽量放手让我去做。我不希望做修修补补的东西，我会好好分析现在集团的优点和机会，跟他分享和获得认可，然后进行大改，不是小改。”
郭明忠是集团创办人，对每一个品牌难免有感情，朱兴辉倒是没有这方面的包袱。他半开玩笑地说：“我觉得这个品牌或人或决定不行时，我需要处理它和改变它。不然老板开心，股东不开心，我也麻烦。坐在股东大会回答的是我，要找到那个平衡。”
作为主席，郭明忠主要负责监管工作，也是集团的精神领袖。当两人意见不同时，朱兴辉坦言郭明忠通常会先让他。
“如果我真做错了，我会跟他说‘老板这次我错了，你对’。可是我真做对了，我会说‘你看，早就应该相信我。’我觉得我们合作的默契和信任，是靠时间累积出来的吧！这两年在新品牌的带领、团队的激发和品牌的改变，对我来说是张成绩单，他也比较放心。”
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