当中国运动服饰集团安踏（Anta Sports）宣布，以约18亿美元（约22亿8500万新元）收购德国的彪马（PUMA）的29%股权时，也许一些人会惯性地把它看成“中国资本收购西方品牌”的又一案例。但是如果仔细剖析它，这笔交易的逻辑与10年前的类似交易已经大不相同。
在过去，中国企业出海并购的核心动机，往往是取之长补之短。买的是技术、专利、渠道、海外市场“入场券”。那时中国公司拥有成本和制造优势，但是欠缺研发能力与国际化品牌影响力。
今天这些短处已经不再鲜明。那中国企业买什么呢？
在供应链管理、产品设计，以及数码化营销方面，中国好些大型零售企业已经具备世界级水准。现在真正难以复制的，唯有欧美市场长期沉淀下来的品牌信任。
新瓶颈是品牌非能力
安踏与彪马的交易，正是这个变化的典型例子。
从规模来看，安踏早已经超越彪马。早在2024年，安踏年营业额已突破人民币700亿元（约127亿9200万新元），公司市值约345亿新元，是彪马的八倍之多。但是在国际市场上，尤其是欧洲和北美的消费市场，消费者对安踏仍然相当陌生。
这就是问题所在。
在成熟市场中，高端运动品牌的溢价能有多少，并不完全来自产品本身，而是来自数十年累计的文化资产与情感认同。要从零建立这种认同，需要漫长时间和巨额投资。
市场分析公司Momentum Works首席执行官李江玕与笔者谈及他的看法时，对此说出了他的判断。他说：“尽管安踏多年来在产品创新和营销的投入巨大，但是它的自由品牌仍难以像国际品牌那样有溢价能力。因此，把彪马的品牌资产与安踏在零售、供应链和营运方面结合，无论在中国还是全球市场，都具有高度的合理性。”
李江玕也说，这个策略与泡泡玛特的模式有相似之处，即搭建一套能够让多个品牌或知识产权运作和扩张的操作系统。换言之，安踏正在把自己从单一品牌公司，升级为一个能够让“品牌营运与扩张”的平台。
交易双方各取所需
如果说安踏是在为国际化铺路，那么彪马应该是在为生存寻找转机。
近年来，彪马在全球运动品牌中一直处在承压的状态。在2025年第三季，集团的净亏损达到6230万欧元（约9341万新元），营业额同比下滑10.4%。它的高管们当时还明确指出，在2027年前，彪马难以恢复实质性增长。在这个背景之下，安踏以约60%的溢价入股彪马，对彪马而言也是件“乐事”。
大华继显财富管理董事吴添福对这个交易的评价一针见血。他说：“安踏买的不是彪马当前的业绩，而是欧洲足球的公信力，以及中国运动品牌难以自己建立的品牌传承。”
吴添福直言不讳地说：“中国品牌有资本和制造规模，但是缺乏的是西方消费者的信任与高端定位。安踏支付的就是进场费。”
从市场层面来看，彪马在中国的表现长期乏力。根据公司在这次交易发布的数字，中国市场仅占它全球收入的约7%。彪马的存库偏高、折扣频繁、在当地品牌实力不足。吴添福认为，安踏在中国二三线城市的零售执行能力，将能为彪马提供西方集团难以实现的增长路径。
其实这次也并不是安踏第一次，以类似逻辑布局全球。
从运动品牌FILA到运动高端品牌Arc’teryx，再到原本是德国高品质户外活动配备品牌Jack Wolfskin，安踏早已证明它在品牌重塑和本土化营运商的能力。Arc’teryx过去三年，在中国的两位数爆发式增长，在很大程度上就是安踏渠道和营销体系的效果。
这次安踏仅收购29.06%股份，刻意低过德国的30%就得全面收购的强制条规，显示它更倾向战略投资而不是直接控制。也就是说，安踏应该是希望扮演长期伙伴的角色，而不是“新老板”。
这种克制的背后，可能有一个更成熟的并购逻辑。
安踏应该是不要把彪马变成一家“中国公司”，而是希望通过资本纽带，将彪马纳入安踏的全球品牌阵容。
当然，没有一项交易是完全毫无隐忧。最直接的就是中德文化的差异、管理方式不同，以及地缘政治因素，都会带来合作上的挑战。任何过度“安踏化”的举动，都可能削弱彪马在西方市场的独立性和吸引力。
从更宏观的视角看，这笔交易标志着中国企业全球化逻辑的升级。过去是“买技术”，现在是“买品牌”；过去是补“能力”，现在是补“信任”。
吴添福说：“安踏获得全球公信力，彪马获得中国市场入场券。安踏押注的是品牌传承的长期回报，而不是季度盈利。如果他们是对的，未来将会有更多中国买家在西方重组周期进场。”
也许在一个产能和技术不再稀缺的时代，最昂贵的资产就是时间，而最难获得的资源就是信任。
